|
6. Voorspellende scenario’s: een toekomstscenario | ||
|
|
|||
|
|
|
Buiten de context van hypothesevorming en scenariodenken in TGO’s vallen
de voorspellende scenario’s. Bij dergelijke scenariostudies gaat het niet
zozeer om het voorspellen van één toekomst, doch om het schetsen van
mogelijke toekomsten. Interessant als het gaat om wat er in de toekomst
zou kunnen plaatsvinden. Onderstaande passage is ontleend aan Wikipedia
en beschrijft het scenariodenken vanuit de voorspellende invalshoek.
Herman Kahn, 1965
De vader van het scenariodenken is
Herman Kahn
. In de jaren vijftig van de
vorige eeuw was Kahn werkzaam bij de
RAND Corporation, een militair-
strategische denktank voor de strijdkrachten van de
Verenigde Staten. Kahn
ontwikkelde daar ‘future-now thinking’ als techniek om de actie-reactie-
patronen bloot te leggen die tot een
kernoorlog tussen de (toenmalige)
Sovjet-Unie en de Verenigde Staten zouden kunnen leiden. In 1960
verscheen “On Thermonuclear War”. Kahn schetste daarin hoe een klein
conflict tussen de supermachten die een kernoorlog en mondiale
vernietiging zou kunnen escaleren. Kahn’s toekomstbeelden van honderden
miljoenen doden werden als voorspellingen opgevat en wekten afschuw en
ongeloof op. Daarom benadrukte Kahn dat zijn beschrijvingen geen
voorspelling maar scenario’s waren. ‘They are only scenario’s, intended to
be used as thinking tools, nothing more.’
In 1967 publiceerde Kahn het toekomstonderzoek
The Year 2000 waarin hij
een in vele opzichten bijzonder nauwkeurig beeld schetst van de wereld die
wij nu kennen. Hij voorspelt bijvoorbeeld het gebruik van computers voor
alle zakelijke en financiële informatievoorziening, gelduitgifte,
weersvoorspellingen, misdaadbestrijding. Kahn voorziet al in 1967 dat het
gebruik van de personal computer wijdverbreider en makkelijker zal zijn
dan ‘bridgen of autorijden’. In dit toekomstonderzoek maakt Kahn gebruik
van scenario’s. Een scenario is een hypothetische reeks gebeurtenissen die
de aandacht vestigen op causale relaties en beslissingsmomenten. Ze geven
antwoord op de vraag hoe een hypothetische situatie stap voor stap kan
ontstaan en op de vraag welke interventiemogelijkheden er zijn om de
ontwikkelingen te verhinderen, om te buigen of juist te vergemakkelijken.
Op deze wijze konden
toekomstscenario’s ingezet worden voor
overheidsplanning of besluitvorming in het bedrijfsleven op de lange termijn.
In Frankrijk ontwikkelden het Centre d’Etudes Prospectives
en de
Groupe
Futuribles in de jaren vijftig en zestig scenario’s van een heel ander type.
Deze scenario’s waren bedoeld als ‘wetenschappelijke utopia’s’ die als
blauwdruk voor de maatschappelijke ontwikkeling van Frankrijk moesten
dienen. Toekomstonderzoekers gaven zo de normatieve richting aan voor
politici en beleidsmakers.
Scenariodenken werd beroemd bij het grote publiek door het rapport
´Grenzen aan de Groei
´ uit 1972 van de Club van Rome
. Met
modelberekeningen en computersimulaties werden scenario’s ontwikkeld
die de lange termijn effecten van bevolkingsgroei, industrialisatie en
milieuschade in kaart brachten. De conclusie van de Club van Rome was
dat de mensheid snel moest ingrijpen om een catastrofe te voorkomen.
Het grote publiek vatte de scenario’s echter op als onontkoombare
voorspellingen. Er ontstond een heftig debat waarin vooral de computers en
het rekenmodel het moest ontgelden. De schok die de scenario’s teweeg
brachten zorgde voor milieubewustzijn en inzicht de consequenties van
milieuverontreiniging op de lange termijn.
In de jaren zeventig veroorzaakte
Shell een radicale breuk met het
scenariodenken van de jaren vijftig en zestig. Directeur van de Planning
Group, Fransman
Pierre Wack
, stelde dat de oude planningsystemen van
Shell waren ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld waar alles
‘meer van hetzelfde was’. Als de toekomst niet langer stabiel of zeker is, is
iedere poging om die ene juiste voorspelling te doen, gedoemd te
mislukken. Scenario’s moesten niet de zekerheden opzoeken, maar zich
richten op de onzekerheden en deze structuren.
Bij het ontwikkelen van scenario’s over de toekomst van de olie-industrie
tot 2000 maakte Wack een onderscheid tussen voorspelbare en onzekere
factoren. Het team van Pierre Wack ontdekte tijdens de scenario-
ontwikkeling dat scenario’s geen simpele optelsommen mogen zijn van
overduidelijke onzekerheden. Ook de fundamentele belangen van de
belangrijkste spelers en hun handelingsmogelijkheden moesten worden
opgenomen in de scenario’s. Zo konden de scenario’s een basis vormen
voor strategische actie.
Een andere belangrijke les voor het team van Wack was dat de scenario’s
alleen invloed hadden op het management van Shell, als ze aansloten bij
het referentiekader van de managers. Voor managers is het vaak moeilijk
om hun beeld van de werkelijkheid te veranderen. Peter Drucker stelt in dit
verband: ‘The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence;
it is to act with yesterday’s logic.’ De scenario’s moesten er toe leiden dat
de managers bereid waren hun eigen beeld bij te stellen en hun blik te
veranderen. Zo kunnen managers van hun eenzijdige kijk op de wereld
afkomen en zich een scherper beeld van de werkelijkheid en de toekomst
vormen. Door in de scenario’s aan te sluiten bij het referentiekader van de
managers, werd het management betrokken bij de ontwikkeling.
In 1973 werd een scenario van Wack werkelijkheid door de
oliecrisis. Terwijl
andere oliemaatschappijen werden verrast door de ontwikkelingen, was
Shell voorbereid op wat komen kon. De economische winst van een goede
voorbereiding liep zelfs in de miljarden. Een nieuwe manier van planning die
niet was gericht op planning and control, maar was gebaseerd op een
grondige analyse van onzekerheden, leek doorgebroken. Door het succes
van de Shell- scenario’s kreeg de
scenariomethode veel navolging. Maar
men dacht dat Shell met zijn scenario’s de oliecrisis had ‘voorspeld’. Door
een gebrekkige toepassing van de scenariomethode vanuit een control and
predict uitgangspunt, nam het gebruik van scenario’s weer even snel af als
het was opgekomen.
In de jaren negentig kent het scenariodenken een nieuwe bloeiperiode.
Scenario’s worden voor velen het ultieme postmoderne instrument om
over de toekomst te praten. Niet de waarheid en de juistheid van de feiten
staan centraal, maar het communicatieproces en de dialoog tussen
mensen. Doel van toekomstverhalen is het tot stand brengen van goede
onderlinge communicatie en het expliciet maken van de onderliggende
denkbeelden over de toekomst. Vanaf de jaren negentig ontstaan twee
nieuwe, verschillende visies op denken over de toekomst.
In de ene visie zijn scenario’s uiteindelijk bedoeld om de toekomst beter te
kunnen voorspellen. De grote onzekerheden die door nader onderzoek niet
gereduceerd kunnen worden, kunnen volgens deze visie met
kansberekeningen worden becijferd. Deze methodiek gaat uit van een
maakbare samenleving. Scenario’s bieden managers en besluitvormers
optimale antwoorden op strategische problemen.
In de andere visie gaat het bij scenario’s niet om het vinden van het juiste
antwoord. Er worden verschillende mogelijke toekomstbeelden geschetst
om percepties te veranderen en de geest te scherpen. Rationele analyse
kan leiden tot business-as-usual beslissingen. In situaties van grote
complexiteit vereisen de juiste strategische keuzes ook intuïtie en
creativiteit. In deze scenariovisie wordt gebruik gemaakt van een
combinatie van twee methodes: analytische technieken zoals modellen en
risk assessments
en participatieve technieken zoals strategiediscussies en
focus groups.
Steeds meer mensen beseffen dat de toekomst van maatschappelijke
problemen zeer complex is. De interactie van verschillende dimensies en
processen lijkt vaak tot discontinuïteit te leiden. Tegenwoordig worden
scenario’s daarom voor allerlei doeleinden en in verschillende contexten
gebruikt, van kleine bedrijven en non- profit organisaties tot gemeentes,
provincies en ministeries, multinationals als Shell, KPN en internationale
organisaties als de Wereldbank.
De nieuwste generatie toekomstonderzoekers richt zich niet alleen op
zekere onzekerheden, maar ook op onverwachte ontwikkelingen,
verrassingen, risico’s, wild cards of ‘
early warning’: zwakke signalen in de
maatschappij die pas herkend worden als ze al in werking zijn getreden. De
aanslagen op 11 september 2001
en de SARS-uitbraak zijn twee
gebeurtenissen die in deze nieuwe eeuw symbool staan voor een nieuw
gevoel van kwetsbaarheid en discontinuïteit. Sommige auteurs stellen dat
deze discontinuïteit kenmerkend is voor deze tijd, anderen bepleiten dat
onverwachte ontwikkelingen altijd al hebben plaatsgevonden. Hoewel
analyses van complexe ontwikkelingen in de maatschappij het publieke
debat inmiddels hebben bereikt, zijn toepassingen in de strategische
beleidsvorming nog relatief nieuw.
Terwijl managers meer en meer bekend raken met het scenariodenken, is
het tegen de natuur van beleidsmakers en politici in om na te denken over
gebeurtenissen die misschien helemaal nooit zullen plaatsvinden.
Discontinuïteit bestaat uit gebeurtenissen die abrupt (rampen) of geleidelijk
(processen) plaatsvinden, met voorziene of onduidelijke en onvoorziene
gevolgen. Het benadrukken van discontinuïteit heeft tot gevolg dat mensen
hebben het gevoel dat ze in drijfzand vastzitten en dat sommige
deskundigen weer de zekerheid opzoeken. Er zijn vooraanstaande experts
die pleiten voor het kritisch toepassen van wetenschappelijke methoden.
Het geloof in de voorspelbaarheid van de samenleving is onder deze
toekomstonderzoekers weer nadrukkelijk aanwezig.
Een andere reactie van deskundigen is om te benadrukken dat veel
‘onverwachte’ ontwikkelingen terug te plaatsen zijn in patronen.
Peter
Schwartz richt zich in zijn boek
Inevitable Surprises (2003) op
gebeurtenissen die voor veel mensen als verrassing worden ervaren, maar
vanuit maatschappelijke patronen wel degelijk te voorspellen en zelfs
logisch zijn.
