Afdeling communicatie naar een hoger plan

Via Storymapping, aandacht voor de purpose van teams, en een roadmap visualisatie met draagvlak naar een beter team.

 

Think

De communicatiedirecteur van deze Benelux-organisatie (die behoort tot een van de vier grootste consultancy-organisaties in de wereld) wilde bij aanvang van zijn nieuwe functie samen met de teams onderzoeken waar binnen de communicatieafdeling verbeteringen mogelijk waren. Bovendien wilde hij dat de acht teams (corporate communicatie, marketing en communicatie, CSR, arbeidsmarktcommunicatie, etc.) een duidelijk beeld kregen van hun plek in de organisatie, wat deze van hen verwachtte en wat dit betekende voor de samenwerking tussen de teams en het behalen van de doelen per team. Hij wilde bovendien dat de teams de implementatie van de gekozen (meest impactvolle) verbetermogelijkheden zelf ter hand zouden nemen om daarmee de afdeling naar een hoger plan te brengen.

World of Minds is gevraagd met een voorstel te komen en hiervoor een aanpak (offerte) op te stellen. Na een selectieproces is World of Minds gevraagd de beschreven aanpak verder uit te werken en uit te voeren.

Decide

Na verdere bestudering van de vraag kwam World of Minds tot de conclusie dat er nog te weinig informatie beschikbaar was vanuit de verschillende teams om tot een goede analyse (en dus aanpak) te komen. Bovendien hechtte de directeur eraan dat er draagvlak voor de aanpak moest worden gecreëerd om de verbeteringen succesvol te kunnen doorvoeren. World of Minds heeft toen voorgesteld om een kick-off te organiseren met alle teams van de afdeling om van daaruit gezamenlijk te besluiten hoe verder te gaan.

Do

Voorafgaand aan de eerste bijeenkomst zijn er bij alle leden van de teams ‘kleine, gestructureerde verhalen’ opgehaald via een formulier in de cloud. Deze werden automatisch omgezet naar een visualisatie van alle ingestuurde verhalen (Storymapping). Na het duiden van de verhalen met alle leden van de verschillende teams ontstond inzicht in de onderwerpen die van belang waren om op dat moment opgepakt te worden. Dit werd zichtbaar door bepaalde kenmerken (zgn. tags) aan de gestructureerde verhalen toe te kennen, bijvoorbeeld bij de vraag: ’wat lastig is’ in een bepaalde situatie als ook bij ’een mogelijk element van de oplossing’. Nu werd duidelijk aan welke ’knoppen’ men kon gaan draaien en welke projecten dan als eerste en welke later zouden moeten worden opgestart (zie ook de rechterkolom met ’tags’ van de afbeelding hieronder).

Voor we aan de slag gingen met ’de Wat’ en ’de Hoe’ van het functioneren van de teams hebben we stilgestaan bij ’de Waarom’ van de afdeling en de persoonlijke motivatie van mensen om te werken binnen hun team en de afdeling Communicatie. Voorafgaand aan de eerste gezamenlijke sessie hebben wij dan ook gevraagd welke beelden, teksten, ideeën, etc. mensen als inspirerend ervaren. Deze hadden wij o.a. samengebracht tot een zogenaamd Moodboard en een Wordcloud om van daaruit het gesprek aan te gaan over de verschillende inspiratiebronnen.

Bij aanvang van de gezamenlijke teamdag hebben de deelnemers elkaar eveneens geïnterviewd op basis van de volgende vragen:

De verzamelde input van de deelnemers werd direct na de pauze op het scherm gevisualiseerd en met elkaar geduid. Hierna zijn we ingegaan op de beschreven waarde van elk team(lid) voor de afdeling en de link naar ’de Waarom’ en is er op basis van de bestaande, overkoepelende missie een eerste missie/purpose in de steigers gezet. Het doel was om een start te maken om te komen tot een team-motto en een Code of conduct.

Voor dit onderdeel was een van de topmanagers betrokken om de corporate visie en missie te bespreken en vragen te beantwoorden.

Vervolgens is er tijd besteed aan ’de Wat’ en ’de Hoe’ van de afdeling en de teams; hoe zijn de werkprocessen precies georganiseerd? Hoe werken deze samen? Wie zijn de stakeholders? Etc. om te bekijken waar onduidelijkheden bestonden en waar verbetermogelijkheden zichtbaar werden.

Na de eerste gezamenlijke aftrap zijn de teams elk voor zich aan de slag gegaan met de output van dag één en hebben we op de tweede gezamenlijke dag gekeken naar de voorlopige resultaten aan de hand van de bovenstaande visualisatie.

Deze visualisatie is vervolgens omgezet in een afdelings-dashboard dat via team-dashboards automatisch kan worden geactualiseerd en gebruikt in de verschillende operationele en meer strategische overleggen.

Per team zijn vervolgens processen geoptimaliseerd en zijn de overlegstructuren verbeterd en aangesloten op de afgesproken doelen.

Tijdens de volgende sessies per team kwamen een aantal valkuilen uit de opgehaalde stories (Storymapping) naar voren (zie Fig.1) die men lastig vond om aan te pakken. Een daarvan was ‘de matrixorganisatie’ en ’ervaren werkdruk’. De manier van organiseren bleek lastig te beïnvloeden/veranderen. Om deze werkdruk (of zoals wij wel eens zeggen: waan van de dag) aan te pakken is geadviseerd een combinatie van klassikale en online trainingen te volgen die bij andere klanten gemiddeld één dag tijdsbesparing heeft opgeleverd op basis van een 5-daagse werkweek. De ’gewonnen’ tijd kan dan deels gebruikt worden om tijd in de nieuwe verandertrajecten te stoppen en deels om juist regelmatig rust te nemen (en te reflecteren).

Learn

Wat is goed gegaan?
Iedereen heeft enthousiast meegedaan in het proces, zowel op de gezamenlijke afdelingsdagen als binnen de sessies van de afzonderlijke teams. Er was borging op het niveau van de Raad van Bestuur. In korte tijd is er veel werk verricht en zijn er producten ontwikkeld met inbreng en draagvlak van alle stakeholders. Er is een link met de hogere visie/missie en strategie gerealiseerd. Mensen voelden zich gehoord, samen hebben ze een eerste aanzet tot een missie/purpose/team motto gemaakt en per team zijn er processen verbeterd en is nagedacht over indicatoren om het veranderproces te monitoren. De visualisaties hebben geholpen overzicht en inzicht (vast) te houden en via Livemapping is er snelheid en draagvlak gecreëerd en vastgehouden.

Wat had beter gekund?
De betrokkenheid van World of Minds is direct na het project opgehouden. Vrij snel daarna is de directeur gepromoot naar een andere positie in de organisatie. Van verschillende medewerkers hoorden we dat ze hier en daar zijn vervallen in ’oud gedrag’. World of Minds had wellicht mee kunnen helpen een overdrachts-file te maken voor de nieuwe directeur met een afspraak om regelmatig te klankborden. Daarnaast was de werkdruk weer toegenomen en is het advies niet opgevolgd om tijd te maken door opleidingen op het gebied van Sociale Innovatie (Slimmer werken, -sturen en -organiseren) te gaan volgen.

Wat was interessant?
De groep had een groot aantal deelnemers met dezelfde achtergrond en cultuureigenschappen. Interessant was om te zien hoe dit het denken en doen van de hele groep beïnvloedde. Daarnaast was interessant om de parallellen te zien met andere team ontwikkeltrajecten. Een aantal zaken die bij dit verandertraject naar boven komen, lijken sterk op die van andere teams. Denk hierbij aan de noodzakelijke aandacht voor ’de Waarom’ van organisaties en teams en de waarde van het laten vertellen van verhalen, het samen duiden en begrijpelijker maken van de complexiteit door stap voor stap te gaan visualiseren.

Meer zien van deze case of andere cases? Neem contact met ons op en we vertellen je graag meer.