Hoe storymappen verborgen patronen blootlegt die je team tegenhouden

Door Hannah Härtwich en Jerre Lubberts

Werk je hard om je team te verbeteren, maar merk je dat jullie steeds in dezelfde patronen vastzitten? Lukt het niet om echt vooruitgang te boeken? Dan zit je mogelijk vast in versterkende loops of lussen—zelfversterkende cycli, ofwel patronen die je steeds terugbrengen naar het begin.

Er zijn verschillende loops die je team kunnen tegenhouden. Een van de meest voorkomende is de tijdsdruk-lus. Strakke deadlines zorgen voor gehaast werken. Dit verlaagt de kwaliteit van vergaderingen en besluitvorming, waardoor er meer fouten worden gemaakt die later weer moeten worden opgelost. Na verloop van tijd tast dit het vertrouwen binnen het team aan, waardoor mensen vertrekken en de efficiëntie daalt.

Zo leidt tijdsdruk tot nóg meer tijdsdruk, waardoor teams vast blijven zitten in een vicieuze cirkel van haastwerk. Het resultaat? Meer druk, meer haast, meer fouten—en de cyclus blijft doorgaan. Chronische tijdsdruk verzwakt de basis van het team, waardoor het kwetsbaar wordt voor externe druk.

Hoe lussen werken

Om te begrijpen hoe deze en andere patronen ontstaan, gebruiken we visuele mapping met oorzaak-gevolgnotatie. Onderzoek toont aan dat mensen complexe situaties beter begrijpen via beelden dan via tekst alleen (Tversky et al., 2002; Sterman, 1994).

Bij storymappen, een vorm van systeemmapping, zetten we de verhalen van teamleden om in visuele modellen. Variabelen worden verbonden met pijlen die aangeven hoe ze elkaar beïnvloeden:

• Rechte pijlen (S) → zelfde richting: Als de ene variabele toeneemt, neemt de andere ook toe. Neemt de ene af, dan daalt de andere ook.
  Voorbeeld: Hoe beter de voorbereiding van een vergadering, hoe hoger de vergaderkwaliteit.
• Gestreepte pijlen (O) → tegengestelde richting: Als de ene variabele stijgt, daalt de andere en andersom.
  Voorbeeld: Hoe meer gehaast er wordt gewerkt, hoe minder tijd er overblijft voor een goede voorbereiding.

Deze notaties maken versterkende (versnellende) en balancerende (stabiliserende) lussen zichtbaar. Hierdoor wordt het makkelijker om ingrijpingspunten te vinden en de negatieve spiraal te doorbreken.

Fig.1. Voorbeeld: De tijdsdruk-lus

In dit artikel richten we ons op hoe je uit zo’n lus kunt ontsnappen. Om een patroon te doorbreken, moeten we eerst helder definiëren waarin we vastzitten. Daarnaast is het belangrijk om te controleren of er geen verborgen, parallelle loops zijn die onze inspanningen saboteren. Vaak zorgen deze verborgen loops ervoor dat goedbedoelde ingrepen niet werken, waardoor teams blijven steken in suboptimaal werken en het eindeloos bestrijden van symptomen.

Neem bijvoorbeeld de tijdsdruk-lus. Als we ons alleen richten op betere vergaderstructuren, maar negeren dat er weinig onderling vertrouwen is, zullen de verbeteringen niet standhouden. Vertrouwen heeft een grotere invloed op tijdsdruk dan alleen de kwaliteit van vergaderingen. Blijft het vertrouwen laag, dan blijft de tijdsdruk bestaan. Dit leidt tot gehaaste beslissingen, waardoor de vergaderkwaliteit uiteindelijk weer afneemt.

Wil je precies zien hoe de tijdsdruk-lus werkt? Lees ons artikel: ‘De verborgen taaitijdsdruk-lussen die je team ondermijnen en continu laten onderpresteren’.

Om teams te helpen deze loops te herkennen en aan te pakken, hebben we bij World of Minds een methode ontwikkeld: storymappen. Dit proces bestaat uit vijf essentiële stappen:

Fig.2. Het Storymappen Proces (klik op het plaatje om het te vergroten)

Stap 1: Verhalen verzamelen

Het proces begint met het verzamelen van verhalen van alle teamleden, in sommige gevallen anoniem. Om deelnemers te helpen nadenken over de relaties tussen variabelen in hun verhaal, vragen we hen hun antwoorden te structureren volgens het volgende format:

• In de situatie waarin… (Beschrijf een recente situatie die je opviel, zowel uitdagend als motiverend.)
• In mijn rol als… (Wat was jouw rol in deze situatie? Bijvoorbeeld HR Business Partner, Teamleider, Developer, Accountmanager, etc.)
• Wilde ik… (Wat probeerde je op dat moment te bereiken?)
• Zodat… (Waarom was dit belangrijk? Welk resultaat wilde je bereiken?)
• Omdat… (Wat was de achterliggende reden die dit tot een prioriteit maakte?)
• Wat lastig of motiverend was in deze situatie… (Beschrijf wat deze situatie uitdagend of juist motiverend maakte.)
• Een element van de oplossing zou kunnen zijn… (Hoe kunnen we verbeteren om deze situatie in de toekomst te voorkomen of beter aan te pakken?)
• Iets anders dat volgens mij belangrijk is in deze context… (Zijn er gerelateerde factoren of patronen die we in overweging moeten nemen?)

Stap 2: Verhalen beluisteren en begrijpen

Tijdens de eerste teamsessie worden alle verhalen hardop voorgelezen binnen subgroepen. De deelnemers maken aantekeningen van belangrijke inzichten en relevante variabelen. Vervolgens delen de subgroepen hun observaties met de rest van het team.

Deze workshop vormt de basis voor de volgende stappen door:

• Het team te helpen vanuit nieuwe perspectieven naar zichzelf te kijken.
• Een gevoel van gehoord worden te creëren, doordat mensen reflecteren op elkaars ervaringen.
• De deur te openen voor gesprekken over spanningen, omdat echte verhalen vaak onderliggende problemen zichtbaar maken die normaal onbesproken blijven.
• Een eerste inzicht te krijgen in welke variabelen beïnvloedbaar zijn en welke buiten de controle van het team liggen, en hoe ze met elkaar samenhangen.

Stap 3: Verbindingen binnen individuele verhalen identificeren en verdiepen

In de tweede teamsessie worden de verhalen verdeeld over subgroepen en in detail geanalyseerd. Elk verhaal wordt vertaald naar een visuele weergave, waarin de afzonderlijke elementen en hun onderlinge invloed worden weergegeven.

Daarna moedigen we teams aan om dieper te graven door middel van het Het IJsberg Model, waarmee we onderzoeken wat zich onder de oppervlakte afspeelt. Aan de visuele weergave worden extra elementen toegevoegd, zoals onderliggende patronen, aannames en mentale modellen. Dit proces onthult vaak verborgen feedbackloops die uitdagingen in stand houden.

Voorbeeld: De vergadernotities-lus

• In de situatie waarin ik verantwoordelijk was voor het leiden van een vergadering.
• In mijn rol als: projectmanager.
• Wilde ik: ervoor zorgen dat mensen zich gehoord voelen (1) en dat we samen snel goede beslissingen kunnen nemen (2).
• Zodat: we efficiënt kunnen werken (3).
• Omdat: ik de beschikbare middelen zo effectief mogelijk wil inzetten (4).
• Wat lastig was in deze situatie: We hadden geen goede vergadernotities (5) van de vorige vergadering waarin we dit onderwerp al besproken hadden. Hierdoor raakten we opnieuw in discussies die we eerder al hadden afgesloten (2). In andere vergaderingen heb ik gemerkt dat, zelfs als er notities zijn, ze niet worden gebruikt in vervolgbesprekingen (6).
• Wat motiverend was in deze situatie: Ik heb tijdens deze vergadering extra mijn best gedaan om goede notities te maken (5) en zag dat dit ervoor zorgde dat mensen zich meer gehoord voelden (1). Ik denk dat dit op lange termijn kan helpen om het vertrouwen (7) binnen het team te vergroten en uiteindelijk onze besluitvorming te verbeteren (2).
• Een element van de oplossing zou kunnen zijn: Mensen leren hoe ze goede notities maken (8).
• Iets anders dat volgens mij belangrijk is in deze context: Ik denk dat vertrouwen (7) ook een rol speelt in hoe we vergadernotities gebruiken.

Zie deze visualisatie:

Fig. 3. Voorbeeld: Lus van de vergadering notities

Verborgen loops ontdekken met het IJsberg model

Door te werken met Het IJsberg Model realiseert het team zich dat, op basis van de ervaring dat vergadernotities niet worden gebruikt (1), de meeste mensen nu de overtuiging hebben dat het maken van notities niet de moeite waard is (2).

Dit heeft een versterkende loop gecreëerd: de overtuiging dat notities maken geen niet moeite waard is (2) leidt tot een lage motivatie om goede notities te maken (3), wat resulteert in notities van lage kwaliteit (4). Hierdoor worden de notities vervolgens niet gebruikt in vergaderingen (1), wat de overtuiging verder versterkt dat het maken van notities niet de moeite waard is (2).

Een verdere discussie over waarom vergadernotities niet worden gebruikt (1) bracht ook aan het licht dat een gebrek aan vertrouwen (5) binnen het team ervoor zorgt dat mensen er niet op vertrouwen dat hun behoeften en doelen worden meegenomen in vergaderingen waar ze niet aanwezig waren omdat ze zich niet gehoord voelen (6). Dit leidt ertoe dat ze eerdere beslissingen opnieuw willen bespreken om hun perspectief te delen, in plaats van voort te bouwen op eerdere besluiten die in goede notities waren beschreven (1)—waardoor een tweede, parallelle lus ontstaat.

De subgroep besluit verder te onderzoeken welke factoren het vertrouwen binnen hun team beïnvloeden en te bekijken welke andere verhalen hierop aansluiten.

Zie deze visualisatie:

Fig. 4. Verborgen lussen ontdekken met behulp van Het IJsberg Model

Stap 4: Verhalen verbinden en het netwerk van loops visualiseren

Nadat we de elementen en verbanden binnen elk verhaal hebben geïdentificeerd, onderzoeken we hoe ze met elkaar samenhangen en visualiseren we het opkomende netwerk van loops. Tijdens dit proces worden vaak extra elementen zichtbaar.

Op basis van onze ervaring met het begeleiden van veel teams bij World of Minds, en door voortdurend op de hoogte te blijven van het nieuwste onderzoek naar teamperformance en ons eigen onderzoek (ondersteund door de provincie Zuid-Holland), stellen we gerichte vragen om ontbrekende schakels te ontdekken en aan te pakken.

Om de visualisatie zo praktisch mogelijk te maken, richten we ons in de eerste fase op de meest urgente uitdaging van het team als centraal analysepunt.

Stap 5: Interventies plannen en uitvoeren

Wanneer we een compleet overzicht hebben van de elementen, verbanden en loops, bepalen we waar interventies nodig zijn en of deze stapsgewijs of tegelijkertijd moeten worden uitgevoerd.

We vormen speciale werkgroepen om concrete interventies te ontwikkelen, terwijl een kernteam het bredere perspectief bewaakt en ervoor zorgt dat de interventies elkaar versterken in plaats van tegenwerken.

Tijdens de planning en uitvoering blijven we de visuele weergave van het netwerk van loops verfijnen, zodat het een hulpmiddel blijft om onze aanpak te volgen en bij te sturen waar nodig.

Uitbreken uit vicieuze cirkels

Door verborgen loops in kaart te brengen, helpt Storymappen teams om van reactief handelen over te gaan naar proactief hun manier van werken vormgeven. In plaats van vast te blijven zitten in negatieve versterkende loops, kunnen teams interventies ontwerpen die positieve feedbackloops creëren—waardoor samenwerking, aanpassingsvermogen en lange-termijn veerkracht toenemen.

Wanneer deze aanpak een gewoonte wordt, zet het team een grote stap richting een High-Performance Team, de ruggengraat van een Lerende Organisatie, zoals beschreven door Peter Senge in zijn baanbrekende boek The Fifth Discipline.

Interesse om mee te doen aan een gesubsidieerd onderzoeksproject?

In dit artikel hebben we laten zien hoe Storymappen teams helpt om verborgen patronen bloot te leggen en zich los te maken van versterkende loops. Om deze aanpak verder te testen en te verfijnen, voeren we een gesubsidieerd onderzoeksproject uit, ondersteund door de provincie Zuid-Holland. Binnen dit project begeleiden we vijf teams kosteloos door de eerste stappen van het proces leggen we uit hoe je zelf verder kan zonder externe hulp (en kosten).

Dit initiatief is bedoeld voor teams die te maken hebben met hardnekkige uitdagingen die lastig te doorbreken zijn met traditionele methoden. Door een gestructureerde aanpak helpen we teams voorbij symptoombestrijding te kijken en duurzame interventies te vinden.

Benieuwd hoe dit voor jouw organisatie kan werken en of er nog vrije plekken zijn in het gesubsidieerde traject? Meer details vind je hier in deze LinkedIn post.

Neem gerust contact op als je vragen hebt en wil verkennen of dit bij jouw team past en of je eventueel mee kan doen met het door de provincie ZuidHolland gesubsideerde onderzoek waardoor je met je teaam de eerste stappen zonder kosten kan gaan nemen..

Referenties

1. Lerende organisaties en systeemdenken

   • Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency.
     Introduceert het concept van lerende organisaties en benadrukt hoe versterkende lussen en systeemdenken teams helpen bij het doorvoeren van structurele verbeteringen.

2. Visueel denken en begrip van complexiteit

   • Tversky, B. (2011). Visualizing Thought. Topics in Cognitive Science, 3(3), 499-535. DOI: 10.1111/j.1756-8765.2010.01113.x
     Toont aan dat mensen complexe informatie effectiever begrijpen via visuele representaties dan via tekst alleen, wat het gebruik van Storymappen ondersteunt.

3. Feedbackloops en systeemdynamiek

   • Meadows, D. H. (2008). Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing.
     Verkent hoe versterkende en balancerende feedbacklussen werken en waarom systemen vaak vast blijven zitten in terugkerende patronen.

4. Psychologische veiligheid en teamleren

   • Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. DOI: 10.2307/2666999
     Benadrukt het belang van psychologische veiligheid voor teamleren en openheid—cruciaal voor het aanpakken van systeemuitdagingen en verborgen lussen.