De toenemende druk vanuit de omgeving van een organisatie, die projecten uitvoert in de energiesector, begint de bedrijfsvoering van de organisatie tot het uiterste te belasten, dit leidt tot spanningen en problemen in verscheidene onderdelen van de organisatie. In deze casebeschrijving beschrijven we de stappen die we hebben doorlopen van een eerste analyse via een aantal stappen om tot een advies met roadmap te komen. Deze aanpak integreert een top-down en bottom up aanpak in combinatie met visualiseren en systeemdenken om in kortere tijd met meer draagvlak meer effect te kunnen bereiken. Wil je meer weten over de achtergrond van onze aanpak? Bekijk dan dit artikel.
TIP: klik op de plaatjes om ze te vergroten om de details te kunnen zien.
Door Jerre Lubberts en Hannah Härtwich
Figuur 4. Stappen van het organisatieontwikkelproces
Stap 1: Intake en het verzamelen van verhalen
Om de huidige situatie, plannen en de uitdagingen waarmee deze organisatie wordt geconfronteerd grondig te begrijpen, zijn we gestart met het opvragen van de plannen, relevante rapporten en een grondige intake. Tijdens onze analyse gebruiken we onder meer de zes elementen van de Caluwé (2019). Hiermee krijgen we een goed beeld van de verschillende aspecten zoals bijvoorbeeld de missie, visie, (strategische) plannen en doelen van de organisatie. In sommige cases maken van dit speelveld een visualisatie zodat we hier makkelijker over in gesprek kunnen gaan. In deze case hebben we een interviewronde onder managers en senior programma managers georganiseerd en hebben we onder andere gevraagd welke grote veranderingen men ziet, wat dat betekent voor de organisatie en hoe men hierop denkt te moeten gaan inspelen.
Via de Storymapping aanpak hebben we verhalen opgehaald in de organisatie om de aansluiting van ‘de werkvloer’ op de plannen te kunnen onderzoeken. Zo kunnen we achterhalen wat er leeft onder medewerkers en managers dicht bij de werkvloer en hoe deze ervaringen, kennis en ideeën zich verhouden tot de plannen die al zijn ontwikkeld. In deze specifieke case was er ook een database met meer dan 500 geleerde lessen. Deze hebben we meegenomen in de analyse.
Op basis van de intake en het bestuderen van de plannen maken we een op maat gemaakt Google-formulier en sturen dit naar (sleutel)medewerkers, managers en andere betrokkenen. Op die manier kunnen we binnen een aantal weken verhalen ophalen die in een organisatie leven. In deze case is dit de begeleidende tekst en de structuur van het formulier dat we hebben gebruikt:
Figuur 5. Storymap formulier om de verhalen in de organisatie op te halen
We adviseren de deelnemers om het formulier open te houden in hun browser. Dit stelt hen in staat om in de loop van de tijd meerdere verhalen in te tikken en te delen, of het nu gaat om directe feedback na een bijeenkomst of het delen van inzichten over trends en ontwikkelingen.
De volgende stap is het makkelijker maken om alle verhalen te gaan duiden. Via een app wordt er een interactieve HTML mindmap website gemaakt van de antwoorden waar de lezer interactief doorheen kan gaan en met behulp van filters patronen kan gaan ontdekken.
Figuur 6. Interactieve mindmap website met filtermogelijkheden om patronen te ontdekken
Het duiden kan je doen in fysieke duiding sessies of online met groepen of teams of zelfs via een Miro board op het moment dat het de mensen zelf uitkomt. Tijdens de duiding sessies maken we gebruik van de techniek van het Livemappen. Door deze aanpak verkrijgen we veel draagvlak voor het gevolg en een schat aan kennis: ervaringen, inzichten, ideeën, knelpunten en potentiële oplossingen. Het bevordert ook de betrokkenheid van het team en verzekert hen dat hun feedback waardevol is en wordt meegenomen.
Stap 2: Verbinding van verhalen en geleerde lessen; via een Storymap naar een systeem kaart
Naast het ophalen van verhalen uit de organisatie wordt eveneens gekeken naar andere, mogelijk waardevolle informatiebronnen binnen een organisatie. In deze case vormde dit een database met meer dan geleerde lessen van afgeronde projecten. De kern van deze stap is de visualisatie en verbinding van de verzamelde verhalen en geleerde lessen die in de afgelopen jaren zijn opgehaald.
Figuur 7) Systeem kaart met de categorieën (blauw) uit de Story map en de geleerde Lessen(geel)
De gecreëerde System map of systeemkaart (Visualisatie A) is een samensmelting van de categorieën van de verzamelde verhalen (in blauw) uit de gedetailleerde Storymap hieronder, en de uitkomst van de analyse van de database met de geleerde lessen (in geel). Elk geel blokje geeft het aantal geleerde lessen per onderwerp aan. Interessant is dat één geleerde les meerdere onderwerpen kan bevatten. Pijlen tussen de blauwe en gele blokjes geven de verbanden aan en de teksten in de blokjes geven de onderwerpen en thema’s aan.
Figuur 8: De gedetailleerde Storymap
In de gedetailleerde Storymap staan alle unieke verhalen die zijn opgehaald, gecategoriseerd inclusief de verbanden. Elk verhaal is gelinkt aan een specifiek nummer. Het nummer van binnenkomst bij het invullen van het formulier. Zo kan elke ‘verhaal-verteller’ traceren hoe het eigen verhaal is opgenomen en hoe het verband houdt met andere verhalen. In de gedetailleerde Storymap worden bepaalde patronen en rode draden zichtbaar. Een inzicht uit deze map is bijvoorbeeld hoe de ‘continuïteit van projectteams’, ofwel de personele wisselingen in de team, andere aspecten significant beïnvloedt zoals het binnen tijd en budget opleveren van de projecten met een bepaalde gewenste kwaliteit. De gedetailleerde Storymap is geabstraheerd naar de Meta Storymap om makkelijker de belangrijkste verbanden te kunnen zien. Door ook de categorieën geleerde lessen toe te voegen, ontstaat een systeem kaart (Visualisatie A) opgebouwd uit de Meta Storymap en de categorieën geleerde lessen.
Deze systeem kaart kunnen we teruggeven aan de inbrengers van de verhalen en andere stakeholders met de vraag om de plaat te gaan duiden. Vragen die je nu kunt stellen zijn bijvoorbeeld; wat valt je op, welke verhalen zien we niet, zijn er onderdelen of verbanden die we missen of niet logisch lijken, door welke bril kijken we voornamelijk (processenbril, doelenbril, mensenbril, etc.) en moeten we ook niet een andere bril opzetten en met welk onderwerp zou je willen beginnen? De functie van deze ‘praat- en leerplaat’ is niet alleen een kapstok voor het leren en communiceren maar ook als ‘etalage van het voortschrijdend inzicht’.
Stap 3: Creëren van een systeemkaart vanuit de Meta Storymap en categorieën van geleerde lessen
In deze specifieke case hebben we een workshopdag met de belangrijkste doelgroep gefaciliteerd en hebben we samen in verschillende ronden de plaat besproken en presentaties gegeven over manieren van kijken, waarom grote projecten vaak mislukken en wat kenmerken zijn van ’de lerende organisatie’ om de gesprekken te voeden en te prikkelen. Van de gesprekken en feedback op de systeemkaart hebben we een verslag gemaakt en dit hebben we gebruikt om een nieuwe versie van de systeemkaart te maken. Zo wordt de systeemkaart een eerste versie van een ‘praat- en leerplaat’. Een belangrijk inzicht waar alle werkgroepen het over eens waren, is het belang om tot een holistische aanpak te komen om verbeteringen tot stand te brengen en te borgen.
Deze systeemkaart is daarmee niet alleen cruciaal voor het in samenhang begrijpen en aanpakken van kwesties, maar ook om te identificeren wat mogelijk ontbreekt of onvoldoende wordt gevisualiseerd. Verder is het gemakkelijker om een strategisch plan of theoretische modellen zoals ‘de lerende organisatie’ op de in kaart gebrachte situatie te betrekken. Zo kun je de samenhang beter begrijpen tussen organisatiedoelen en de acties die nodig zijn voor hun realisatie.
Stap 4: Identificatie van belangrijke relaties en versterkende effecten, de causale lussen.
In deze stap wordt de nadruk gelegd op het verkennen van de relaties tussen de verschillende onderwerpen (zie de gele en blauwe blokjes) en hun invloeden. Het doel van deze fase is om de systeem kaart verder te verfijnen en een beter begrip te krijgen van de onderliggende relaties en hun invloed op het gehele systeem. Sommige relaties kunnen een zogenaamde causale lus vormen en een bepaald effect versterken op een manier die blijft doorlopen. Dit worden wel reïnforcing loops of versterkende lussen genoemd. Andere lussen kunnen een bepaald evenwicht in stand houden. Dit worden balancing loops of evenwichtslussen genoemd. Inzicht in de lussen helpt om betere beslissingen te nemen over waar we gaan ingrijpen, welke interventies (in welke combinaties) er dan precies nodig zijn. Bijvoorbeeld om een bepaald versterkend effect te stimuleren of juist niet uit de bocht te laten vliegen of om een bepaald evenwicht juist in stand te houden.
- Ontbrekende variabelen: Een ander belangrijk aspect van deze fase is om te beoordelen of er belangrijke variabelen zijn die mogelijk niet zijn opgenomen in het huidige model. Het identificeren van deze ontbrekende elementen kan helpen om het model te verfijnen en een meer holistisch beeld van het systeem te geven.
- Ontdekking van nieuwe lussen: Nu wordt verder onderzocht welke specifieke effecten kunnen versterken of balanceren. Het identificeren van deze lussen kan mogelijke interventiepunten onthullen. Bepaalde lussen kunnen meer impact hebben dan andere, we noemen deze strategische lussen of strategische uitdagingen. Bijvoorbeeld ‘de oorzaak en gevolgen van lage continuïteit in teams’.
- Analyse van effecten: De focus ligt op het begrijpen van het versterkende of dempende effect van combinaties van lussen. Door deze lussen te analyseren, kan worden vastgesteld waar ongewenste effecten kunnen worden verminderd en waar gewenste effecten kunnen worden versterkt. Hieronder zie je een voorbeeld van een strategische lus die ontdekt is in deze specifieke case.
Figuur 9. voorbeeld van een strategische lus; oorzaken en gevolgen van lage continuïteit in teams (de teamcohesie)
Stap 5: Identificatie en bespreken van effectieve interventiepunten
In deze fase draait het om het identificeren van interventiepunten om het grootst mogelijke effect te bereiken. Met behulp van onder andere het hefboompunt (‘Leverage points’) model van Donella Meadows kunnen de veranderaars de impact en effectiviteit van verschillende interventies evalueren.
- Hefboompunten identificeren: Op basis van de huidige versie van de systeem kaart worden hefboompunten (‘leverage points’) geïdentificeerd. Dit zijn punten binnen het systeem waar een interventie een aanzienlijk effect kan hebben op het geheel.
- Ordening van interventies: Hefboompunten worden gerangschikt op basis van hun mogelijke impact. Dit helpt organisaties te begrijpen welke interventies het grootste effect zullen hebben en welke wellicht minder impactvol zijn. Binnen de context van het hefboompunt-model van Donella Meadows worden (combinaties van) interventies bedacht. Dit model onderscheidt verschillende niveaus van hefboompunten en hun impact. De minste impact hebben simpele operationele interventies met aan de andere kant van de schaal, de diepgaande interventies die tot doel hebben het paradigma of doel van een systeem te wijzigen.
Besluitvorming over mogelijke interventies komt na (de volgende) stap 6. De analyse van mentale modellen en dominante meningen kan immers van invloed zijn op de te nemen beslissingen over welke (combinatie van) interventies op welk moment in de tijd worden uitgevoerd.
Stap 6: Analyseren van mentale modellen en de sabotagelijn
In deze fase ligt de nadruk op het begrijpen en analyseren van de onderliggende mentale modellen en het gedrag dat voortkomt uit niet-aangepakte meningsverschillen. Door te begrijpen hoe mentale modellen en niet-aangepakte meningsverschillen de dynamiek binnen een organisatie beïnvloeden, kan er effectiever worden geïntervenieerd en kunnen samenwerkingsverbanden worden verbeterd.
Figuur 10: Meningsverschillen en mindsets onderzoeken
- Analyse van dominante mentale modellen:
We beginnen met het identificeren van de heersende denkwijzen binnen de organisatie. Deze kunnen de besluitvorming, communicatie en samenwerking binnen teams en tussen afdelingen beïnvloeden. - Begrijpen van de sabotagelijn:
De sabotagelijn (of weerstandslijn) van Deep Democracy biedt inzicht in de gevolgen van niet aangepakte meningsverschillen. Gedragingen die voortvloeien uit deze niet aangepakte meningsverschillen kunnen een indicatie zijn van diepere conflicten of spanningen. - Analyseren van weerstandsgedrag:
Door het gedrag op de weerstandslijn te onderzoeken, kunnen we de onderliggende meningsverschillen identificeren. Dit begrip is cruciaal voor het effectief aanpakken van deze verschillen. - Integratie in de systeemmap:
De inzichten uit deze analyse worden geïntegreerd in de bestaande systeemkaart. Dit zorgt voor een meer holistisch begrip van het systeem, met inbegrip van de invloed van mentale modellen en de sabotagelijn.
Stap 7: Identificeren van strategische uitdagingen, Quick Wins en verbeterinterventies
In deze stap richten we ons op het nemen van beslissingen over de interventies die we gaan inzetten. We nemen mee welke strategische lussen we hebben ontdekt, welke mentale modellen en meningen dominant zijn maar ook kijken we welke zogenaamde quick wins of verbeterimpulsen we hebben ontdekt.
- Herkenning van strategische uitdagingen/ lussen:
We identificeren de belangrijkste problemen en uitdagingen die een langetermijnaanpak vereisen. Deze zijn systemisch van aard en vereisen brede samenwerking en diepgaande interventies. - Identificatie van Quick Wins:
Naast de grote strategische uitdagingen zijn er ook kleinere, directe problemen die relatief snel kunnen worden aangepakt. Het is echter essentieel om deze quick wins gezamenlijk te duiden. Dit helpt bij het genereren van nieuwe ideeën, het verkrijgen van inzicht en vooral ook draagvlak. Daardoor creëren we momentum voor verandering. Voorwaarde is wel dat we gezamenlijk definiëren wat we precies onder een ‘quick win’ verstaan en we bepalen welke quick wins:- Onafhankelijk van andere quick wins of oplossingen snel gerealiseerd kunnen worden (het zogenaamde ‘low hanging fruit’).
- In samenhang met andere onderdelen van een eerder geschetste oplossing uitgevoerd moeten worden.
- Geïntegreerd kunnen worden in reeds lopende verbeterprojecten of acties.
- Een procesmatig karakter hebben en daarom in een doorlopende aanpak opgenomen moeten worden.
- Bepalen van verbeterinterventies:
Op basis van de geïdentificeerde uitdagingen en quick wins, stellen we een reeks van interventies voor die gericht zijn op het verbeteren van specifieke gebieden binnen de organisatie. Hierbij benadrukken we de samenhang en volgordelijkheid.
TIP: Maak gebruik van facilitatoren om een co-creatieproces te faciliteren volgens de Livemappen aanpak. Hierbij wordt samengewerkt tussen een facilitator en Livemapper om verschillende groepen mensen hun perspectieven te visualiseren en combineren en samen oplossingen te creëren. Zo kan iedere stakeholder zelf meedoen en kan men gebruik maken van het ‘vreemde ogen dwingen – effect’ van de facilitator. Deze kan ook ‘domme vragen’ stellen en zorgen dat het doel van de sessie wordt gehaald.
Stap 8: Ontwikkeling van een Advies, Aanpak en Roadmap
Na een grondige analyse en het verzamelen van feedback van alle betrokkenen, is het essentieel om het complete traject te concretiseren. Hieronder volgt de gestructureerde opsomming van de randvoorwaarden en stappen die zijn gevolgd en die in de toekomst nog moeten worden ondernomen in deze specifieke case:
- Integratie van verzamelde inzichten:
- Reflecteren op de bijgewerkte Meta Storymap/ systeem kaart.
- Erkenning geven aan de inbreng van alle stakeholders en zorgen dat zij zich gehoord en gewaardeerd voelen.
- Stimulering van bewustwording en creativiteit:
- Het belang van een integrale aanpak benadrukken en de complexiteit erkennen.
- Deze basis gebruiken voor brainstormsessies om creatieve oplossingen te stimuleren.
- Identificatie van causale lussen en strategische uitdagingen:
- Lussen met een grote impact identificeren en prioriteren.
- Het belang van terugkoppeling naar stakeholders onderstrepen.
- Waakzaamheid tegen afhankelijkheid:
- Voorkomen dat stakeholders volledig afhankelijk worden van externe consultancy.
- Nadruk leggen op samenwerking en kennisoverdracht.
- Ontwikkeling van een aanpak en roadmap:
- Een op maat gemaakte aanpak ontwikkelen, gericht op zowel korte termijn quick-wins als langetermijnstrategieën.
- Een roadmap opstellen met duidelijke fasen: voorbereiding, verkenning en planning, uitvoering en monitoring, gevolgd door continue verbetering.
- Co-creatie en implementatie:
- Beginnen met de implementatie van gedefinieerde interventies.
- Parallel prioriteit geven aan acties die zowel directe resultaten opleveren als aan acties die nodig zijn voor langetermijnoplossingen.
- Een gebalanceerde aanpak voor verbetering ontwikkelen, die onmiddellijke resultaten biedt terwijl er ook gewerkt wordt aan diepere, systemische veranderingen.
- Verdere ontwikkeling van de aanpak in samenwerking met sleutelfiguren:
- De eerste stappen van de uitvoering in gang zetten, met een focus op een geïntegreerde aanpak.
- Risico van afname van integrale aanpak:
- Waken tegen het verlies van integriteit in de aanpak.
- Symptoombestrijding en suboptimalisatie vermijden.
- Streven naar duurzame verbeteringen en een toekomstbestendige organisatie blijven nastreven.
- Belang van een begeleiding van een expert en het ritualiseren van de evaluatie en reflectie:
- Een veranderkundige aanstellen als regisseur of deze opnemen in het regieteam.
- De verandering versnellen door regelmatig te stoppen, reflecteren, evalueren en leren.
Figuur 11: De organisatorische invulling
Bovenstaande punten zijn voor deze organisatie verwerkt in een organisatorische aanpak met zogenaamde Strategische Cirkels, Operationele Cirkels en een regiegroep. In een ander schema zijn de taken, rollen en verantwoordelijkheden beschreven.
Figuur 12: De roadmap
De roadmap bestaat uit drie delen: de fase van voorbereiden, het verkennen en plannen en het uitvoeren en monitoren. Hierin zijn randvoorwaarden opgenomen en ook is opgenomen bij welke onderdelen het veranderteam kan ondersteunen.
Figuur 13: De operationalisering van de roadmap
Om zaken concreet en praktisch te maken is een visualisatie gemaakt hoe de roadmap in samenhang kan worden geïmplementeerd in de tijd, langs de regielijn, de strategische verbeterlijnen, de operationele verbeterlijnen, de verbeterimpulsen (quick wins) en hun onderlinge samenhang.
Conclusie
In een wereld die voortdurend verandert, is het voor organisaties essentieel om niet alleen snel te reageren, maar ook proactief te denken, zich op tijd aan te passen en een cultuur van continue verbetering te cultiveren. Het doel van de in dit artikel beschreven aanpak is om een geïntegreerde, toekomstgerichte organisatie te creëren die blijvende waarde kan leveren aan alle stakeholders in een continu veranderende omgeving. Deze aanpak wordt geïllustreerd aan de hand van een praktijkcase waarin kerncomponenten zoals de zes elementen, de kleurenaanpak en systeemdenk-elementen zijn geïntegreerd. Door deze aanpak te volgen, te monitoren en flexibel aan te passen, is de organisatie in de casebeschrijving goed gepositioneerd om in de toekomst nog meer vooruitgang te boeken. Inmiddels is deze aanpak zoveel mogelijk overdraagbaar gemaakt zodat wij na de eerste opzet ‘uit kunnen stappen’.
Dit is wat een van de directie leden van een grote organisatie in de energiemarkt er over heeft gezegd:
“Ik heb vanuit mijn functie de afgelopen zes maanden intensief samengewerkt met World of Minds (WoM). Vanaf het begin waren Jerre Lubberts en zijn team betrokken om het maximale uit de samenwerking te halen en zodoende de grootste mogelijke waarde voor ons te creëren. WoM is creatief, proactief en gedreven om samen succes te behalen.
Met name de aanpak die WoM heeft is wat hen uniek maakt. Met een achtergrond in de consultancy kan ik zeggen dat ik dit niet eerder heb gezien. Ze kunnen data uit meerdere bronnen op het oog gemakkelijk samenbrengen en op een innovatieve manier presenteren. Op deze manier wordt het gesprek voeren over taaie onderwerpen een stuk makkelijker.
De visualisaties zijn voor iedereen te begrijpen en laten duidelijk de samenhang tussen factoren/actoren zien. Daarnaast zorgde WoM ervoor dat wij eigenaarschap konden nemen over het gepresenteerde door ons door eigen data heen te loodsen.
Resumerend kan ik WoM aanbevelen om samen over een complex vraagstuk na te denken om zodoende (hernieuwde) inzichten op te doen die gemakkelijk in de praktijk toe te passen zijn.”
We hebben alle stappen inclusief de input en feedback van de doelgroepen in een Miro board gezet. Wil je toegang of het directielid spreken van de hierboven beschreven case of vragen welke interventies, technieken en werkvormen we hebben ingezet of eens even klankborden over je eigen project of programma? Mail dan naar jerre.lubberts@worldofminds.com .
Figuur 14: Het Miro board dat in co-creatie is gemaakt en in gebruik blijft als ‘leer- en praatplaat’
