In de snel veranderende wereld van vandaag is het cruciaal voor organisaties om zowel snel en effectief op veranderingen te reageren, als ook proactief te zijn en zichzelf continu te vernieuwen. Dit vereist een grondig begrip van zowel de interne werking van de organisatie als van de externe omgeving. Diverse deskundigen hebben door de jaren heen onderzocht hoe organisaties zich kunnen aanpassen om voortdurend waarde te bieden aan al hun stakeholders. In dit artikel bieden we een overzicht van verschillende veranderaanpakken en belichten we de kerncomponenten van onze eigen benadering, die we sinds ons artikel in 2019, gestaag verder hebben ontwikkeld.
Wil je een case bekijken waar we deze aanpak hebben toegepast? Klik dan hier. Denk s.v.p. mee en geef ons feedback! We horen graag hoe jij als ‘veranderaar’ in jouw werkveld denkt over onze aanpak. We willen graag blijven leren ;-)!
TIP: klik op de plaatjes om ze te vergroten om de details te kunnen zien.
Door Jerre Lubberts, Hannah Härtwich en Silke Vermeulen
Panta Rhei- Alles stroomt
De uitspraak “panta rhei ” (alles stroomt) is afkomstig van de Griekse filosoof Heraclitus van Efeze (ca. 625 – 575 v. C). Met deze uitspraak verwees hij naar zijn parabel waarin hij vertelt dat men nooit tweemaal dezelfde rivier kan oversteken. Ook organisaties zijn voortdurend in beweging. Niet alleen vanwege allerlei veranderingen in de omgeving waarop moet worden gereageerd, maar ook omdat mensen zelf voortdurend veranderen. Werknemers, aandeelhouders en andere stakeholders.
Organisaties veranderen slechts langzaam zonder de actieve betrokkenheid van hun medewerkers. Effectieve verandering vereist duidelijkheid over ‘de waarom’, de urgentie, betrokken leiderschap, aandacht voor externe ontwikkelingen, enthousiasme, innovatieve ideeën en breed gedragen steun van alle medewerkers. Daarnaast is het essentieel om langetermijnplannen te maken en de positie en rol van elke medewerker voortdurend te evalueren en bij te sturen, waarbij hun inzicht in hun eigen bijdrage en het waarom daarachter centraal staat.
We hebben een groot aantal veranderaars/ veranderkundigen, change managers en programma managers gevraagd, waarom veranderprojecten en organisatie ontwikkeltrajecten mislukken, dit is de top drie:
- Men neemt niet de tijd (bijvoorbeeld voor het bespreken van de visie/ pupose/ missie, de ‘echte’ achterliggende redenen en wie dat initieert, de historie meenemen, et cetera ).
- De verschillende belangen zijn niet uitgelijnd (stakeholdermanagement).
- Verandering wordt vanuit één bepaalde manier van kijken uitgevoerd, bijvoorbeeld de rationele blik.
De vraag is dan ook hoe je tijdig op veranderingen in de omgeving inspeelt en hoe je deze vertaalt naar programma’s, projecten en acties binnen de organisatie. Welke activiteiten op welke niveaus op welk moment voer je dan door? Wat vraagt dat van individuen, teams en wat van de hele organisatie? En misschien is zelfs verandering nodig tussen organisaties in complexe speelvelden? Hoe stel je dan de juiste vragen en doelen, verzamel je de juiste input, stel je de juiste randvoorwaarden en verkrijg je draagvlak? En hoe voorkom je dat je onderweg gaat suboptimaliseren door symptomen te bestrijden opnieuw of het wiel gaat uitvinden?
Met andere woorden; welke interventies kun je doen en in welke samenhang en op welk momenten in de tijd? Volgens sommige auteurs (De Caluwé, 2009; Cummings & Worley, 2009; French & Bell, 1999) kan een interventie gedefinieerd worden als: ‘één of een serie geplande handelingen die erop gericht zijn om beweging of verandering te realiseren’. We willen graag het woord ‘holistisch’ toevoegen. Waarom dat van belang is en hoe je dat kan doen, gaan we hieronder duidelijk maken.
Multidisciplinaire insteek en holistische aanpak
Verschillende auteurs, zoals Chris Argyris, die wel de grondlegger van de veranderkunde wordt genoemd, zien interventiekunde als een ‘praktijkgerichte benadering waarin organisatiekunde, bedrijfskunde, sociologie, psychologie en filosofie samenkomen’. In dit interdisciplinaire vakgebied wordt nagedacht over interventies die zowel in de boven- als onderstroom nodig zijn om een veranderproces op gang te krijgen, te verbeteren of te versnellen, elk met hun eigen integrale insteek. Theorie U, bijvoorbeeld, benadrukt het belang van diepe reflectie en co-creatie, waarbij organisaties worden aangemoedigd om oude patronen los te laten en nieuwe te omarmen door middel van samenwerking en innovatie. Viral Change daarentegen ziet verandering als een organisch proces dat zich verspreidt via netwerken, vergelijkbaar met hoe een virus zich verspreidt. Systeemdenken benadert organisaties als complexe systemen waarin alles met elkaar verbonden is, en benadrukt het belang van het begrijpen van deze connecties om effectieve verandering te bewerkstelligen. Het AQAL Model biedt een integraal kader dat alle menselijke kennis en ervaring omvat, terwijl Kotter’s 8-Stappen stapsgewijze benaderingen bieden voor het leiden van verandering. ADKAR legt de nadruk op veranderingsmanagement, terwijl Socio-Technische Systemen en Waarderend Onderzoek respectievelijk de balans tussen technologie en menselijk gedrag en de kracht van positiviteit benadrukken.
Wat al deze theorieën gemeen hebben, is het besef dat verandering niet lineair of voorspelbaar is. Het vereist een combinatie van strategische planning, flexibiliteit, betrokkenheid van medewerkers en andere stakeholders, en een diepgaand begrip van menselijk gedrag en organisatieculturen. Het is daarnaast niet voldoende om simpelweg een veranderingsplan te implementeren; men moet ook rekening houden met de unieke dynamiek en nuances binnen en buiten de organisatie.
Als veranderaar of veranderkundige is het daarom van belang om een aanpak te kiezen die rekening houdt met deze complexiteiten. Een holistische kijk op veranderen betekent dat men verder kijkt dan oppervlakkige oplossingen en streeft naar diepgaande, duurzame veranderingen die waarde toevoegen voor alle stakeholders. Dit vereist een combinatie van theoretische kennis, praktische vaardigheden, en een openheid voor het continu leren te leren (exploreren en exploiteren) en ontwikkelen.
Keuzehulp
Om je te ondersteunen bij een eerste selectie van een veranderaanpak die aansluit bij jouw specifieke context, hebben we een overzichtelijke tabel ontwikkeld. Deze tabel, gebaseerd op onze ervaring, belicht de verschillende aanpakken beschreven aan de hand van een aantal aspecten die volgens ons niet mogen ontbreken voor effectieve verandering. We erkennen dat er geen universele oplossing is; elke aanpak kan waardevol zijn afhankelijk van de situatie. Een aantal belangrijke elementen, die we in de tabel hieronder hebben opgenomen, hebben in meer of mindere mate invloed op het succes van de aanpak.
Een effectieve veranderaanpak vereist bijvoorbeeld een diepgaand begrip van de dynamiek binnen teams en netwerken, die de ruggengraat van elke organisatie vormen en cruciaal zijn voor het faciliteren of belemmeren van verandering. Het managen van de inherente complexiteit van organisaties en hun omgevingen is ook van belang en vraagt om een flexibele aanpak die ruimte biedt voor experimenteren en adaptief leren. De betrokkenheid van stakeholders is onmisbaar voor het vergroten van acceptatie en eigenaarschap van de verandering, dankzij hun inzichten, kennis en steun. Meten en evalueren zijn noodzakelijk om de effectiviteit van veranderingen te beoordelen en om te leren en bij te sturen waar nodig. De cultuur en waarden van een organisatie vormen de context waarbinnen verandering wordt waargenomen en geïnterpreteerd, en een veranderaanpak moet hiermee in harmonie zijn om weerstand te minimaliseren en verandering te verankeren. Heldere communicatie en actief engagement van medewerkers zijn fundamenteel om eenheid te creëren, misverstanden te voorkomen en een collectieve visie en enthousiasme voor verandering te bevorderen.
Bij het overwegen van deze aspecten en bepalen van je veranderaanpak is het, wat ons betreft, ook van belang om te bepalen of een aanpak holistisch of integraal is. Een holistische aanpak kijkt naar het geheel en erkent dat de som van de delen niet gelijk is aan het geheel. Deze benadering erkent de emergente eigenschappen en complexe interacties binnen het systeem. Emergentie is het proces waarbij veranderingen binnen een organisatie spontaan ontstaan, vaak als reactie op onverwachte omstandigheden of nieuwe kansen. Het is een organisch proces dat niet volledig te plannen of te voorspellen is. In plaats van het strikt volgen van een vooraf bepaald plan, wordt bij emergente veranderingen rekening gehouden met real-time feedback, waardoor de organisatie zich op een natuurlijke en flexibele manier kan aanpassen.
Dit staat in contrast met de meer gestructureerde en voorgeschreven stapsgewijze integrale benaderingen van verandermanagement. Het is belangrijk voor het ontwerpen van veranderingen om rekening te houden met de onderlinge afhankelijkheden en dynamieken, die uniek zijn voor elke organisatie. In tegenstelling tot een integrale aanpak, die verschillende elementen combineert en voorbij gaat aan de gevolgen van spontane veranderingen, biedt een holistische aanpak een samenhangend en diepgaand kader voor verandering, wat essentieel is voor het realiseren van duurzame en verankerde veranderingen binnen een organisatie.
Figuur 1. Tabel met verschillende veranderaanpakken
Verbinden van theorie en praktijk
Na het verkennen van de diverse veranderaanpakken via de twee tabellen, waarbij we de complexiteit van keuzes inzichtelijk hebben gemaakt, is het nu tijd om verder in te gaan op concrete handvatten die je als veranderaar kunt inzetten. Hoewel de tabellen een breed scala aan opties bieden, kunnen ze door hun veelheid soms overweldigend zijn en missen ze specifieke richtlijnen voor actie. Daarom richten we ons nu op twee handvatten die, in combinatie met systeemdenken, een robuuste basis vormen voor een holistische veranderaanpak. Deze aanpak is flexibel genoeg om op maat gemaakt te worden voor veel situaties en dekt de meeste eisen af die aan een effectieve verandering worden gesteld. Om duidelijk te maken hoe je deze kan inzetten volgt tot slot een praktijkcase waarin we beschrijven hoe we die in de praktijk hebben ingezet door alle stappen en interventies die we hebben doorlopen en gebruikt toe te lichten.
Twee handvatten voor een holistische benadering
Het eerste handvat is een raamwerk van zes elementen die essentieel zijn voor het plannen en uitvoeren van veranderinterventies. Het tweede handvat is het kleurendenken, een rijke metafoor voor verschillende veranderstrategieën die je helpt om de complexiteit van menselijke systemen te navigeren. Samen bieden deze handvatten een diepgaand inzicht in de dynamiek van verandering en stellen ze je in staat om met vertrouwen en kennis van zaken te handelen.
Laten we deze instrumenten nader bekijken en ontdekken hoe ze, verweven met de principes van systeemdenken, een complete aanpak vormen voor de veranderaar die verder kijkt dan een op zichzelf staand succesvol verandertraject. Een veranderaar die streeft naar het continu vergroten van het lerend, adaptief en innovatief vermogen van de organisatie. In andere woorden, die streeft naar ‘De Lerende Organisatie’, zoals omschreven door Peter M. Senge in zijn boek “The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization” (1990). Hieronder gaan we de twee handvatten nader beschrijven waarna we ook het belang van systeemdenken zullen uitleggen.
De zes elementen
We beginnen met de zes elementen die volgens De Caluwé (2009) van belang zijn bij het bepalen van de interventies in je veranderaanpak. Daarna gaan we het kleurendenken kort behandelen. De zes elementen zijn:
- De historie, ofwel interventies of gebeurtenissen die al zijn ingezet en wat de aanleiding, context en de belangen zijn? Zijn er bijvoorbeeld al – positieve of negatieve – ervaringen opgedaan rondom het vraagstuk en de interventies die zijn ingezet?
- De doelen en effecten die men verwacht. Wat moet de interventie opbrengen? Waar moet de verandering toe leiden, wat zijn de beoogde effecten? Welke condities moeten ervoor geschapen worden?
- De rollen. Wie voert de interventie uit, wie voert de regie, is verantwoordelijk, wie zijn betrokken en wie raakt het allemaal? Ook de rol van de adviseur of veranderaar is van belang. Je staat niet aan de zijlijn maar op het speelveld.
- De fasering. Hoe ga je de interventie(s) plannen of opbreken in stappen of in deelprocessen? Wat doen we eerst, wat komt daarna en wat kan parallel? Hoe verkrijgen we een synergie-effect en voorkomen we suboptimalisatie en deeloplossingen?
- De communicatie. Hoe geef je betekenis aan de interventie? Welke stakeholder verwacht wat aan informatie. Hoe gaan ze betekenis geven aan de verandering en hoe ga je stakeholders betrekken en informeren op basis van welke classificatie (stakeholders met veel interesse en veel invloed anders dan stakeholder met geen interesse maar wel veel invloed, et cetera)?
- Lessons learned en continu verbeteren. Hoe gaan we regelmatig evalueren, reflecteren en hiervan leren? Hoe gaan we herbruikbare kenniscomponenten maken en wat verstaan we precies onder ‘succes’? Wat gaan we de volgende keer anders doen?
Daarbij wordt benadrukt dat verandermanagers niet alleen diagnosticeren en handelen vanuit eigen ervaring en kennis maar dat ze dus ook zich er bewust van moeten zijn dat ze zelf onderdeel van het speelveld zijn en hun invloed ook gevolgen heeft op het verandervraagstuk.
Het kleurendenken
Léon de Caluwé en Hans Vermaak (2019b) ontwikkelde de kleurentheorie, één van de bekendste veranderkundige metatheorieën en zeer bruikbaar voor elk veranderkundig vraagstuk of het nu gaat om het bedenken van interventies voor team- of organisatie ontwikkeltrajecten of zelfs ruimer tussen organisaties zoals bijvoorbeeld het opzetten van een kennisnetwerk.
Het concept van kleurendenken symboliseert vijf manieren om over veranderingsprocessen te denken en hoe ze aan te pakken:
- Gele Aanpak: hierbij wordt vooral het afstemmen van verschillende belangen rond een onderwerp en de politieke aard benadrukt. Het heeft als doel verschillende belanghebbenden op één lijn te krijgen. Volgens ‘gele denkers’ worden beslissingen buiten formele vergaderingen genomen en het van belang is om in de wandelgangen het met elkaar eens te worden.
- Blauwe Aanpak: dit is een systematische en gestructureerde methode die gelooft in plannen en implementeren op basis van grondig onderzoek, het maken van een ‘blauwdruk’. De auteurs merken op dat veel blauwe plannen niet werken omdat verandering vaak onderstroom aspecten bevat die niet gepland kunnen worden.
- Rode Aanpak: deze benadrukt het belang van het behandelen van mensen met respect en zorg. Het gaat over motivatie door beloningen en gevolgen. De essentie hier is aandacht geven, wat volgens dit denken een zeer belangrijke drijfveer voor verandering is.
- Groene Aanpak: hier wordt benadrukt dat leren en intrinsieke motivatie van groot belang zijn. Hier heerst de overtuiging dat gedrag verandert door persoonlijke ontwikkeling en leren. Organisaties en teams zijn hierdoor flexibel en kunnen veranderen naarmate er nieuwe uitdagingen ontstaan.
- Witte Aanpak: hier is het geloof dat verandering gebeurt wanneer de tijd er rijp voor is. Het gaat over het benutten van energie en het verwijderen van blokkades. Het benadrukt ondernemerschap en innovatie binnen een organisatie.
Het onderscheiden van de verschillende aanpakken helpt bij het vormgeven van verandering, waarbij men kan kiezen welke ‘kleurbenadering’ het meest geschikt is voor een bepaalde situatie (diagnose). Het kan worden gebruikt om te kijken naar verandervraagstukken vanuit verschillende kleurperspectieven, als een communicatiemiddel over verandering maar biedt ook inzicht in je eigen sterktes en zwaktes als veranderaar. Verschillende situaties en contexten kunnen verschillende kleuraanpakken vereisen. De grootste valkuil van kleurendenken is dat het complexe situaties kan vereenvoudigen. De ideale veranderaar of het ideale veranderteam zou volgens de auteurs alle kleuren moeten inzetten en hun unieke sterke punten moeten gebruiken zonder ze te vermengen.
Figuur 3: Kleurendenken; Léon de Caluwé en Hans Vermaak (2019b)
Op zoek naar patronen, causale lussen en de juiste interventies in de tijd
Veranderen betekent in de praktijk dat er een beginpositie is van waaruit je naar die gewenste positie wil bewegen en je wilt weten wat je moet behouden en wat veranderd moet worden. Om de huidige situatie (de context en het vraagstuk) goed te doorgronden is het belangrijk om dieper te gaan kijken naar dat wat er gebeurt en is gebeurd zoals we kunnen doen a.d.h.v. de hierboven geschetste zes elementen. Pas als we goed begrijpen waar we staan, kunnen we met succes gaan bewegen daar waar we naartoe willen. Om de goede kant op te bewegen moeten we te weten komen welke obstakels we kunnen verwachten en welke patronen daar aan ten grondslag liggen. Er zijn allerlei bekende en minder bekende hulpmiddelen (STEP-analyse, SWOT, BCG matrix et cetera) om een goede omgevingsanalyse te maken en te komen tot een visie, missie of purpose en strategie. Met andere woorden een gewenste positie in een bepaalde omgeving.
Deze patronen kunnen zich manifesteren op het niveau van individuen, teams, organisaties of zelfs binnen bredere samenwerkingsverbanden. Belangrijk daarbij is de vraag hoe zij in het verleden omgingen met vergelijkbare uitdagingen. Welke strategieën en interventies zijn toegepast, en wat was het resultaat? Reflectie op deze ervaringen biedt waardevolle inzichten voor toekomstige acties. Binnen systemen ontwikkelen zich vaak interactiepatronen waarbij verschillende mechanismen elkaar bewust of onbewust versterken of juist tegenwerken. Een grondig begrip van deze onderliggende mechanismen en structuren is essentieel; het stelt ons in staat om gerichte interventies te initiëren die niet alleen oppervlakkige symptomen aanpakken, maar daadwerkelijk bijdragen aan de gewenste verandering.
Het proces van verandering is inherent dynamisch en nooit voltooid. Alles is in een constante staat van beweging: de externe omgeving, de betrokken stakeholders, de beschikbare technologische hulpmiddelen, sociale interacties, evenals de mentale modellen, meningen en overtuigingen. Organisaties staan voor de uitdaging om onophoudelijk waarde te creëren voor hun stakeholders binnen een landschap dat voortdurend verandert. De vraag is hoe zij een proces van aanhoudende verbetering kunnen vormgeven met een open en holistische visie, zonder te worden overweldigd door ingrijpende veranderingen. Voorbeelden van dergelijke disruptieve krachten zijn telemedicine, ridesharing, elektronische handelsplatformen, cryptocurrencies zoals Bitcoin, en vernieuwende bedrijfsmodellen zoals die van Uber, Airbnb, Netflix en Patagonia. Verbeteren op zich is dus niet voldoende.
In co-creatie komen tot overzicht en inzicht
Centraal in onze holistische aanpak staat daarom systeemdenken, verrijkt met de kracht van visualisatie. Door complexe systemen en hun onderdelen niet alleen te analyseren maar ook te visualiseren, ontsluiten we een dieper niveau van begrip (Eilam en Reisfeld 2017). Een goed ontworpen visualisatie kan meer inzicht bieden dan een dik rapport, waardoor het gedrag van een systeem beter zichtbaar en begrijpelijk wordt voor iedereen, ongeacht hun expertise of ervaring met het onderwerp. Hierdoor wordt niet alleen het verandervraagstuk duidelijker maar vergroten we ook het draagvlak om het aan te pakken.
Geïnspireerd door Donella Meadows’ concept van ‘Leverage Points’, stelt deze benadering ons in staat om de subtiele maar krachtige verbanden en feedbacklussen binnen organisaties te identificeren en te begrijpen. Visualisatie maakt deze verbanden tastbaar en stelt ons in staat om de punten te vinden waar kleine, gerichte acties mogelijk grote veranderingen teweeg kunnen brengen. Naast statische visuals zoals ‘praat- en leerplaten’ in visual mapping software zoals bijvoorbeeld MindManager of Miro, kan je ook dynamische modellen stap voor stap opbouwen met de doelgroep die betrokken is bij een verandering. Zie bijvoorbeeld dit voorbeeld van een verandering die meerdere organisaties moeten gaan inzetten op het gebied van de recycling van zonnepanelen.
Visualisatie is een directe, toegankelijke manier om complexiteit te communiceren en te begrijpen. Het stelt teams in staat om op één lijn te komen, gezamenlijk problemen te identificeren en samen te werken aan oplossingen die de kern van complexe uitdagingen raken.
Hoe wij verder kunnen helpen bij verandervraagstukken
Samengevat ontwikkelen we stapsgewijs een reeks interventies in een co-creatief proces, samen met diverse doelgroepen, ondersteund door visualisatie en systeemdenken, en geleid door de principes van de zes elementen van kleurendenken. Dit co-creatieproces is geen strikt lineair stappenplan. Juist vanwege het iteratieve karakter wordt het zo effectief, door het inplannen van stopmomenten voor evaluatie en reflectie en het meenemen van de input van de mensen met de voeten in de klei. Dit stelt veranderaars in staat om organisaties niet alleen huidige uitdagingen effectiever aan te pakken, maar ook om snel en adequaat op toekomstige veranderingen in te spelen. Een aanpak die niet alleen ‘future proof’ is maar ook overdraagbaar, zodat de afhankelijkheid van externe deskundigheid sterk verminderd kan worden.
Waarom meer informatie opvragen? Een van de MT leden van een van onze klanten zegt:
“Met name de aanpak die WoM heeft is wat hen uniek maakt. Met een achtergrond in de consultancy kan ik zeggen dat ik dit niet eerder heb gezien. [….] Resumerend kan ik WoM aanbevelen om samen over een complex vraagstuk na te denken om zodoende (hernieuwde) inzichten op te doen die gemakkelijk in de praktijk toe te passen zijn.”
En deze quote is van een verandermanager:
De reflectieve aanpak van WoM helpt mij als verandermanager om op gestructureerde wijze de echte redenen, gevoelens en verhalen op te halen binnen verschillende organisatielagen over het nut & noodzaak van de verandering. Het creëert voor mij meer draagvlak.
De rol die wij graag op ons nemen is het ondersteunen van de interne veranderaars tijdens de keuze van en uitvoering van de veranderaanpak door ze te trainen en te voorzien van een ‘gereedschapskist’ met richtlijnen, praktische tools en technieken. Door het bestuderen van deze case en deze case ontdek je dat deze aanpak relatief eenvoudig te implementeren is (na een aantal korte trainingen) in complexe speelvelden, mits de veranderaars flexibel zijn tijdens de implementatie en regelmatig ook bij hun eigen rol, denken en handelen stilstaan. Meer testimonials staan hier. Mocht je meer willen weten of een gesprek willen inplannen, mail dan naar info@worldofminds.com of bel 070 – 7071355.
